行銷交流：寶鹼（P&G）的成功之道－seo

寶鹼全球化績效：

總部設於美國辛辛那堤，全球員工約98000人，遍及80多個國家分公司及工廠，2004年全球營業額514億美元。
行銷軟體超過三百個品牌，擁有五十億個消費者，銷售160多個國家。
平均每年花費三十億美元進行品牌行銷軟體，因此消費者對「P&G」的印象多半來自其產品品牌。
五個事業群：Fabric and Home、Beauty Care、Baby and Family Care、Health Care、Snacks and Beverages。業績佔比分別為：27%、33%、20%、13%、7%。區域業績佔比：北美50%、西歐24%、東北亞5%、餘開發中區域21%。

公司的核心價值觀：

以員工為圓心，四周環繞領導能力、誠實、信任、積極求勝的熱情及不倒翁韌性精神等五項特質。充分彰顯「人才」是公司最有價值的資產。
1931年首創「品牌管理系統」，堅信「消費者購買品牌而不是購買產品」。品牌經理人只佔管理人員的百分之五，但卻是百分之九十五主管階層的來源，是步上高層的必經之路。

行事原則與文化：

四個基本行事原則：

消費者至上：相信消費者有眼光有分辨能力去認知「P&G」所提供產品的價值。透過市調來研究消費者需求。建立良好的顧客關係。
創造卓越產品：相信研發是經營企業的骨幹。擁有全球超過83000個產品及製造技術專利，一共有7500位科學家任職於全球19個研究中心。研發費用每年超過20億美金。好還要更好的不斷改進現有產品。
創造獨特品牌：不斷強化品牌與消費者的關聯。除產品的功效及發揮的功能外，塑造品牌的個性及特色使消費者產生情感及信賴。只要市場還有空間，寧可創造一個新品牌與現有品牌競爭，為達成大品牌策略，在與定位不違背情況下，第一品牌可分享新技術。
放眼未來：品牌必須具有活力，且不斷改變。它應隨消費需求而變化，應為滿足消費者而改變。堅信永續經營來自長期獲利能力，因此對於看似狀況不錯的品牌，其獲利表現低於水準，或是不符合公司長遠發展，寶鹼會明快的停止投資。

寶鹼文化：

作對的事：作道德的事、對事實保持客觀且忠誠、依分析結果的方向行事。
以資訊為基礎的策略思考
贏的定義：不只是打敗打敗競爭對手，而是達成既定目標及超越標竿。贏不只是工作態度，更是一種生活方式。
事實勝於雄辯：知所應知，行動來自客觀資訊，虛心接受錯誤。
信守承諾
心細如絲
創新思考
想法或建議書面化：建立備忘錄利分析及批判式思考。格式標準化，學會思考的方法，透明呈現好與壞。建立為人所激賞的一頁摘要。
經驗的傳承

經營法則：

保持核心價值：

決策需與公司既定原則一致
招募最佳人才，尊敬員工
注重員工訓練，主管扮演輔導者
責任及決策下放到組織基層：別讓員工感到過度管理
主管更需深入事業核心
績效導向

激勵進步：

創新領導團隊ILT：成員有執行長、研發主管以及其他五位高階主管。提供公司內部新產品及新技術開發小組資金，可支配金額約2500萬美金。（ILT：Innovation Leadership Team）
成立「整體新事業群」CNV：跨事業群，成員包含研發、品牌管理、市場研究以及產品銷售服務部門。隸屬公司總經理管轄並可直接或取所有事業部的技術及資源。（CNV：Corporate New-ventures Group）
打破舊思維：以「每日特價」停止商品促銷，產品簡單化以提升生產效率，以及組織再造消除重複作業、簡化工作流程及削減不必要成本。

全球化組織：

1998年9月名為「2005專案」新組織被宣布將進行改組，被視為P&G為21世紀打造的管理結構：由以下MDOs及GBUs兩軸所構成的矩陣，使全球規模優勢及地方環境特定需求取得平等：

全球分為八個市場發展組織MDOs：北美、西歐、東北亞、拉丁美洲、中/東歐、/中東/非洲/一般出口、大中華、東南亞國協/澳洲/印度。具有四大主要能力：市場策略規劃、顧客開發、對外關係及組織發展（包括當地招募作業）。（MDOs：Market Development Organizations）
全球分為七個事業單位GBUs：、美容用品、保健用品及新投資、食品與飲料、嬰兒用品、女性護理用品、衛生紙與紙巾。全權負責整體事業的策略規劃、品牌發展及品牌管理，同時具備進行這項工作的能力，包括研發、產品供應、行銷軟體、顧客業務發展、資訊技術、財會及人力資源。洗衣與家庭用品設在比利時布魯塞爾，女性護理用品GBU設在日本神戶，餘尚設在辛辛那提總公司。因推行績效不彰，於2000年新總裁上任後，將嬰兒用品、女性護理用品、衛生紙與紙巾三個GBUs整編為嬰兒用品暨家庭用品GBU，設於總部。（GBUs：Group Business Units
事業盈虧責任：依照地區別劃分給MDOs和GBUs，北美、西歐、拉丁美洲和東北亞四個以開發地區，事業盈虧責任歸給GBUs，其他區域事業盈虧責任歸給MDOs。2000年新總裁上任後，重新界定兩者扮演角色：每天發生在160多個國家，次數高達3千萬次的消費者站在商品展示架或櫃檯，以品牌承諾及商品價格作選購決定之責任在MDOs；而每天發生20億次消費者使用P&G產品並檢視是否俱功效的責任在於GBUs。
另有兩項全球新組織：全球事業服務（會計、員工福利、薪資、訂單管理及資訊技術服務等企業服務組成，營運範圍不以區域性為主）及企業功能（位於總部，職責包括客戶業務發展部、財務、人力資源、資訊技術、法務、行銷軟體及市場研究、產品供應、公共事務及研究發展等）。
新組織特色：秉持工作流程順暢原則，預估花六年讓作業上手。新組織把許多職務加以整合、再加上其他行政效率的考量精簡組織，預期將關掉十家工廠，裁撤一萬五千項職務。初期推展並不順利，針對問題調整過後，2002才漸入軌道。

研發組織：以歐洲區成立之技術小組為例

定義為「長期的歐洲模式」：把可用的研發資源集中在主要品牌，並發展優於當地的既有產品，此產品稱為「泛歐產品」，因此產品地方化成為絕響。
成立「歐洲技術中心」：位於布魯塞爾，成員專注於基礎科技的研發，而子公司的技師負責現場的測試與改良。
每一個產品由一個國家負責：如此當地子公司對研發過程將負有更多的責任與所有權，並可確保各子公司間的協調與合作。
P&G每年支出在研發費用約佔淨收入的4%-5%，2001-2002年計花了17億美元。
全球有19個技術中心：7個在美國（其中5個在總公司附近），12個在歐洲、亞洲及拉丁美洲。位在中國北京的技術中心是全球規模最大的。
在美國及國外目前贊助有100多項大學研究計畫。

品牌跨國管理：比照歐洲技術小組，稱為
1. 「歐洲品牌小組」：成功關鍵：納入各子公司總經理為小組成員。他們除了負責所在國家的銷售量和利潤外，也肩負起區域的成敗之責。他們的任務是協調產品配方與行銷軟體標準化，消除不必要的重複管理，他們需直接涉入並參與各國歐洲品牌小組小組會議，與所有成員合作符合各總經理的效益需求。

制度的建立發展：